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陳春花:有價值的服務要讓顧客來決定

   導語顧客滿意往往被等同于顧客服務,但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣,它包含很多因素例如提供服務類型,產品質量,價格可達成性。當提到使顧客滿意,優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情,而要依靠一兩個關鍵因素。

  讓顧客來決定什么是有價值的服務,這是對于服務判斷的基本原則,如果打算從服務入手來獲得競爭能力,就要把握這個基本的原則。競爭獲勝的本質在于找到恰當的細分市場,把企業的所有資源用以滿足這一細分市場的客戶需求。成功的執行服務戰略需要五個步驟:

  第一步:了解并明確你的顧客

  第二步:確保你的顧客認識你

  第三步:隨時知道你做的好不好

  第四步:要知道究竟那里需要改進

  第五步:改進你自己

  要使這個戰略有效,你必須專注于盈利。顧客愿意付錢是最可靠的信號,專注盈利可以使你隨時知道自己有沒有偏離航道。

  一、了解并明確你的顧客

  企業經常幻想留住所有顧客,這是不現實的。企業應該懂得每個顧客的價值,從而發展出越來越強的細分能力:從一般的人口群細分成為基于需求的細分,最終成為基于購買和優先模式的特殊細分。

  企業必須以真正的顧客為中心,重要的不是大顧客,而是能讓企業盈利的顧客。不要一味將資源用在所謂大顧客身上,多些關注能讓企業贏利的顧客。所有的顧客都應該享受服務,關鍵是要對每個層次的顧客提供相應的服務,使服務成本和潛在收入相匹配。必要時甚至要剔除一些服務成本太高的顧客。

  因此另一個重要細分尺度是財務細分:了解每個細分部分的特殊顧客帶來的利潤率。如果能夠根據利潤率區分顧客,企業就能識別出他們最有利顧客的特征,并決定如何經濟地為每個層級服務。

  如果你不對自己的服務收費,你永遠不會知道你的顧客的利潤率。如果不對自己的服務收費,也決不會有人關心到底應該對誰服務。

  二、確保你的顧客認識你

  公司能夠透過清晰的制度表達并積極實現服務承諾,能大大加強顧客滿意度。

  當提到承諾時,很多公司通常會走進一些誤區。例如有時候,公司認為讓顧客高興非常重要。因此試圖為顧客做所有的事情。但是這個目標是不現實的,因為如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”,不可能全部都滿足的,要想全都做好反而會導致這些公司在每個方面都做不好。如果想增加超過期望值的機會,公司就不應該集中于“顧客想要什么”,而應該是“顧客最重視什么”,把公司的大部分力量集中于一兩件與顧客最相關的事情。

  另一個誤區是他們不明確告訴顧客具體的承諾,所以當他們沒有滿足顧客要求的承諾時,他們會感到很驚訝。一旦公司的顧客策略制定,他們需要給用戶一個重要概念:告訴顧客他們的承諾并積極做到。

  顧客滿意往往被等同于顧客服務,但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣,它包含很多因素例如提供服務類型,產品質量,價格可達成性。當提到使顧客滿意,優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情,而要依靠一兩個關鍵因素。

  如果你不對自己的服務收費,就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費,也決不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

  三、隨時知道你做的好不好

  了解并且對顧客滿意度做出反饋需要企業的眼光超出歷史,超出表面現象,歷史和表面現象不能幫助你檢查問題。公司應該觀察顧客對公司所作所為的反映(例如每個顧客的投資回報率),以及什么因素影響顧客滿意度(例如員工流失率)。

  客戶愿意對你的服務付費,這就是最清楚的肯定,比任何市場調查都更加清楚有效。

  四、要知道究竟那里需要改進

  直接的顧客回饋,無論好壞都是對市場趨勢的了解,形成新產品思想的最好來源。成功企業總是能夠不斷地學習了解,雖然看上去很荒謬,但確實公司可以從顧客投訴中獲利。不同意見者并不僅僅只是一個不滿的顧客。

  經過持續記錄并評價顧客的不滿、需求、回饋以及購買活動,公司能夠找出未滿足的需求以及潛在的問題,可以利用調查結果重新定義顧客策略,并改進操作執行。

  不幸的是,如果你不收費,大多數顧客都不愿意告訴公司他們什么時候感到失望,相反,他們會告訴其它顧客。

  付了錢的客戶不一樣,他們會來公司投訴。這一點很重要,投訴的顧客給了公司改正的機會,采取改進措施能夠潛在的保留有價值的顧客關系,阻止負面的口頭影響。

  五、改進你自己

  顧客滿意度與股東價格相關聯,這是一個真理。問題是企業中大多數人都不是股東,所以你需要一個辦法強迫他們持續的、始終如一的關注客戶滿意度。最簡單的辦法就是迫使他們不斷地尋找能讓客戶買單的機會,客戶買單的同時也就清楚的告訴了你,你做錯了還是做對了。

  敏銳的讀者會發現,我現在談的已經不僅僅是服務增值的問題,而是談到了對服務進行收費能有效驅使企業本身提升競爭力。同樣是米老鼠、唐老鴨,迪斯尼樂園在全球長盛不衰,而迪士尼連鎖零售店卻表現平平,這是為什么?

  迪斯尼樂園收取了高額門票,就不得不創造出獨特、豐富的體驗項目,用心去描繪、激發每個人心里潛藏的夢想。在迪斯尼樂園,每一位員工都被稱為“演員”,米老鼠、唐老鴨就是表演的道具,員工的任務就是利用這些道具“制造歡樂”,而管理階層的任務就是“分配角色”。新員工到迪斯尼樂園上班的第一天,并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”,而是“你的工作就是創造歡樂”。迪斯尼樂園利用服務創造出了獨特價值:“制造夢想,激發快樂”。全球10個游客最多的主題公園,迪斯尼占八席。而在迪斯尼樂園之外的連鎖零售店,卻與其他商店沒有區別,令人失望。

  這正是因為迪斯尼零售店沒有收門票,所以也不費心設計有價值的服務。米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨,產品沒變,服務卻沒帶來增值,迪斯尼零售店從來都是個平庸的競爭者。

  借助這個例子讓我再強調一下我的主旨:

  服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系,而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面,兩者不是互補關系,而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決,服務的價值須由服務自己來解決。決不能把服務當作彌補產品不足的手段,服務必須是能夠帶來增值。如果服務沒有增值,服務就沒有意義.

  
[責任編輯:陳春花]
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陳春花

陳春花,中國著名企業文化與戰略專家,先后任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長,教授、博士生導師,南京大學博士后。2013年5月22日,新希望六和股份有限公司宣布,陳春花為聯席董事長兼首席執行官。

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