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一切皆變,請有尊嚴的放手!

   非常感謝能夠與這么多的企業家面對面交流。這是我第三次參加華夏基石的十月論壇,并且一直很欣賞彭劍鋒老師所帶領的人大教授管理團隊能夠深入到企業管理實踐的第一線。在來到這次大會之前,我常常談到企業管理未來的不確定性。但是,不論有多少不確定的因素,總會有一些能夠確定的因素存在。因為,只有當我們找到了確定性的時候,我們才有機會去面對復雜的環境。

  >> “未來已來”時的你與世界

  今天,我想就“未來”這個概念與大家交流,因為我們今天所做的任何事情,都決定了我們的未來,因此,我們必須用未來的眼光回看今天。反之,如果我們只能用過去的眼光看今天,事實上是無法走向未來的。那么我想,如果能夠用未來的眼光回看今天,也許我們能夠找到更好的答案。

  經過多年的實踐和努力,我懂得了一個最簡單的道理,未來,實際上是我們自己所創造的,而并非預測的結果。所以,只要不斷地創造未來,那么未來就一定會屬于你。

  在當今的社會環境中,我們普遍遇到一些問題,無論是從管理的角度,還是從經營的角度來看,我們都會遭遇挑戰。而最主要的挑戰是什么呢?我認為,未來已經到來。我們從以下幾個方面來理解。

  1.舊觀念終結

  未來已經到來,原因之一是舊的觀念必將終結。我發現,很多企業家都處于焦慮之中,因為他們發現沒有現在就行之有效的經驗可以借鑒。比如在普遍的育兒過程當中,我們會發現,在我們像他們現在一樣大的時候,不論父輩的意見是什么,我們總會聽從,然而在今天,我們的孩子卻開始不愿意接受我們的建議了。這證明,舊的觀念實際上已經在被終結了。

  2.發展模式更新

  原因之二是發展模式更新。著名的經濟學專家祝寶良先生和吳曉求老師都討論過,中國GDP的增長狀態。在數值的范圍內,大家發現,中國的GDP規模在持續下滑,于是,大家對我國經濟的發展未來感覺悲觀。而對我而言,盡管GDP的下降是客觀存在的,但是更重要的一個事實是,我們可以通過發展模式的改變來應對未來,而不是墨守成規,最終被市場所淘汰。所以我們說,面對在短期內不會有所轉變的經濟低迷,企業只有通過對發展模式的改變而來突破困境,否則,未來一定是很悲觀的。

  3.經驗的末日

  原因之三,經驗是不是應該被扔掉?我是一名教師,有過較長的從教經歷。在最近兩年,我遇到的比較有趣的事是,一些本科生來聽課,但他并不學習,而是對老師的講授吹毛求疵。我也曾經有過在課堂上被學生質疑的情況,有些學生迷戀于質疑本身,比如當你講到一組最新數據的時候,他告訴你這組數據已經被兩小時后公布的數據取代了。所以, 當再次上這個課的時候,我進行了調整。由學生提供他的數據查閱結果,而不是由我提供。

  4.代際和諧的終結

  由此可以發現,經驗在今天已經無法幫助我們了。更為重要的是,很多人不知道如何面對85后、90后,不知道處理代際問題的經驗是否能夠傳承?很多企業邀請我,希望由我來幫助他們做好傳承,但是坦白地說,面對一個一切都在創新的時代,在很大程度上,傳承已經失去了它的意義。

  我認為,作為晚輩,應該欣賞前輩們所有的創造,而前輩們則應該欣賞晚輩們所有的創新。所以,我并不傾向于傳承,而更多希望我們的企業能夠勇于創新和創造。因此,我認為代際之間的關系,能夠有一定的改變。比如面對我的女兒,我絕對不會扮演傳統家長的角色,而是盡量成為一名學習者。而作為一個陳腐的觀念,要求下一代傳承你的一切,要他不停地感恩與回報,我想這應該是不存在的。當我們對待85后、90后,我們會認為這一代好像使命感不強、責任感不強,但那是你的觀點,他們不這樣認為。這是一個很大的改變。

  5.穩態的終結

  會有穩態嗎?我們都很希望“穩”,都希望經濟有一個非常好的發展速度,都希望環境對自己是有利的,但是穩態會存在嗎?現在會存在什么樣的穩態?這是一個你我今天都要面對的東西,也是“未來已來”時我們要思考的東西,而正是因為這些東西的存在會引發另外的問題,比如管理上不得不面對的五大類的問題。

  第一類問題就是會有邊界。今天,無論是行業的邊界、企業的邊界、組織的邊界,其實是被打掉的。我們甚至不敢說哪一個員工會屬于我們。為什么要強調互聯網時代的組織管理新范式?大家都知道,最近兩年來我最重要的一個觀點就是激活個體,原因就在于人今天最重要的要求其實是自主、自由和自我。這三樣東西在組織管理當中其實是很大的挑戰——要自主,可是在組織管理中很重要的就是要有一些約束;要自由,但在組織管理中需要界定你的角色,沒有角色的界定,很難去分配責任;強調自我,可是在組織系統當中比較強調服從。這三點作為組織最重要的邊界,在今天要被沖破,所以我們會發現這是一個新的管理問題了。

  第二類問題是很多人不太清楚一個企業發展的驅動力量到底是什么。我們今天會看到幾種現象,非常有意思。一種現象就是估值不斷增加,但是看不到企業的盈利。二是雖然擁有龐大的顧客群,但是并不知道價值點在哪里。三是很多企業增長速度非常快,可是突然間可能就會斷崖式下跌。我非常奇怪地發現,中國企業非常喜歡做的一件事情就是做大,所以企業也常常問我怎么才能做大?我說你要做那么大干嘛?他就問我,為什么不做大?我其實就回答不了,因為我本質上不希望你做大,而是希望你做得久。“久”與“大”之間沒有必然關聯。

  第三類問題,新生活方式的力量。比如前兩天在廣州會場,進行了直播,在線人數超過200萬。我實際上蠻怕的,因為我們其實也不敢保證所講的每一句話都是對的。新的生活方式已經出現了,這種新的生活方式使得我們在管理中的很多東西都要調整。

  第四類問題,影響管理的東西,還要加上三個要素——技術、思想和未來。因為互聯網技術的出現,有一個很有意思的現象,我不能說不好,但是我覺得很可怕——就是它可以創造一個事實。一個在線下根本沒有的事實,互聯網確實可以在線上創造出來。這時候你就會發現認知變得很重要,而那恰恰就是思想,創造在實際上是一個認知的共識。某種意義上來講,我們對于企業管理的問題的理解就會有這三個要素的融入。

  最后一類問題“新人”來了。新人一方面是指擁有新知識、新概念、新方式、新行為習慣、新溝通模式的80、90后,還有一方面是那些智能的機器人。我們發現,人本身的構成已經多元化,智能機器人的構成跟你的邏輯可能是完全不一樣的。這樣的一種新人對于整個管理、整個經營就會帶來巨大的變化。

  所以,我為什么今天要講這個話題,核心是要回答一件最重要的事情——“未來已來”時的你與世界是什么樣?你是還存在世界當中還是已經被淘汰掉?你是成為“未來已來”時的世界的主體,還是一個被動者。你怎么樣能夠在這樣一個變化的大環境當中,主導自己的成就、自己的成長、自己的主動性,其實這就是我今天討論的關鍵。

  >> 眼前正在發生的一切,也是未來發生的一切

  我最主要是想跟大家講,我們所要關注的并不是今年活成什么樣子,而是未來活成什么樣子?這大概就是我想討論的話題,可是當我們要討論這話題的時候,實際上會發現其中的邏輯也是非常簡單。我蠻喜歡的一部電影叫做《星際穿越》,電影給我最深的感受是,父親跟女兒之間有一種永恒的力量,這種力量叫“愛”。出于這樣一個永恒的力量,在兩個空間當中他們可以相互的注視,其中的“愛”是一樣的。

  換個角度理解電影的這個假設:你未來發生的事情和你現在發生的事情實際上是一樣的事情。所以各位今天所做的任何選擇就決定著你未來所在的位置,你今天所做的任何一件事情其實就決定了你未來的任何一件事情。比如我們今天都坐在這里學習,可能就決定,我們未來比另外一批沒有來學習的人有競爭力;比如我們今天聽到專家的介紹,我們會很清楚地知道理性看待環境,可能我們就比今天沒有來的那些人會更篤定一些。這是一個非常有意思的時空,眼前正在發生的一切,其實就是你未來發生的一切,所以這也需要大家清晰地知道我們為什么要做很多調整和努力。所有的行業其實都被調整了,比如說制造業。但是,我也非常認同,其實做制造的人,或者在制造業生存的人,并不需要有太多焦慮。無論從工業1.0還是到工業4.0,我們會發現真正核心的東西其實是很明確的,形成這樣的一個制造邏輯,邏輯本身的價值是很明確的,只是技術和方法有所改變。

  1.重新定義行業的邊界

  另外一個改變就是人與人之間、人與物之間,以及人與市場之間的連接方式。我們今天都很清楚地知道,有互聯網就會有物聯網,就會有人工的智能,最后發現的技術驅動應該是在生命技術上。當這些東西一步一步往前推的時候,所有行業的邊界都會重新被定義。

  有一個非常出名的研究。一家做拖拉機的公司,如果按照之前的邏輯來講,只需要做一個產品就好。但當人工智能出現的時候,拖拉機就要變成智能型的;當移動技術出現的時候,拖拉機就要變成移動互聯的產品。我們今天看到的所有物聯技術跟整個技術推進的時候,必須做成一個產品系統,而在更大的一個智能的概念和互聯的概念中,你就會發現它必須是一個產品結構。所以,一家生產拖拉機的企業也一定是在一個結構當中,而不能只生產一個產品,它不僅僅要考慮消費者的價值,同樣要考慮行業產業鏈的價值,同時要考慮產業跟其他人關聯的結構上的價值。

  很多人問我說今天你怎么看我有沒有競爭力,或者存在優勢?我說很簡單,你回望自己是不是在一個結構體系中,而不僅僅是一個孤立的企業。如果你僅僅是一個孤立的企業,可能就有風險;但是如果在一個結構體系當中,你不要有太多的擔心。所以我一直跟很多企業和我原來的同事講,如果很清楚地知道誰是你的對手,我就很擔心你;如果很清楚的知道你跟誰合作,我就比較不擔心。這就是今天比較大的變化,在這種變化格局當中,你跟誰去競爭,一定是過去式。因為今天所有的行業都有新進入者,其實你根本就不知道跟誰競爭。如果你很清楚地知道你在跟誰競爭的時候,你會出問題。但是如果你說你跟誰在合作,而且是在一個更強的、多元的合作當中,我反而會覺得不太擔心,因為這就說明你在一個結構當中。因此,對我們來講,技術與知識的調整、技術與知識的關聯、數據的關聯,其實都是改變,我們每個人對于技術、對于數據、對于產業的理解其實都要調整。

  2.GE:“從科技改變生活”到“科技改變效率”

  現在對工業的理解,可能不再是簡單的人與設備的關系,還有關鍵技術、數據,可能還會加上更多的東西。所以,在這樣一個對技術的理解或者對產業的理解下,有一個企業走到了比較前的位置上。那就是我最近講的最多的,制造企業轉型的案例——通用電氣。今天看通用電氣跟以往看它最大的區別是什么?我們都知道通用電氣1980年代到1990年代做過巨大的轉型和變革,引領通用電氣從制造企業轉向服務屬性的制造企業。因為要給整個制造企業的客戶去提供服務,它最重要的一個創造就是提供了金融服務。所以對于通用電器來講,1980、1990年代,最強大的部分就是金融服務,使得制造企業變成服務型企業,它有一個很著名的業務板塊是財務公司。

  可是到了2008年之后,智能技術跟互聯網技術的出現使得GE認為,它給客戶提供的最重要的解決方案應該是效率的改善,應該是真正的精準的生產,以及有效的增值服務。所以就開始不斷調整,圍繞怎么去提升客戶,把整個企業的結構和整個企業的定位價值做了徹底調整。GE的口號之前更多的是講“科技改變生活”,或者“科技,讓生活變得更美好”,可是今天它的口號叫做“科技改變效率”。它認為,即使工業互聯網只能讓系統的效率提高1%,其效益也將是巨大的。

  1%的威力,能夠使各系統節約能源如下:航空系統節約1%的燃料,意味著節省300億美元;電力系統節約1%的燃料,意味著節省660億美元;原醫療系統效率提高1%,可以節省630億美元;石油天然氣的資本支出降低1%,可以節約900億美元。它開始設計一種新型的計算算法,并且開發一套航空智能運營服務系統,希望能夠提前一個月預測到哪些發動機急需維護修理,并且要使準備率達到70%,從而使得系統的維護時間大幅降低,最終降低飛機的誤點機率。這套智能運營服務系統可以實時監控從飛機設備收集的各項數據,在飛機出故障隱患前給出診斷預測,提供預測性建議,優化飛機維護和航班運行管理。

  而也正是因為這樣的一個很明確的戰略調整,GE把80年代、90年代最賺錢的一塊業務——財務公司賣掉,接著,它把其中一個最重要的發家業務——家庭電器也賣掉,因為這已經不是改變效率最重要的戰略要素了。這是一個多么巨大的調整!這種調整使得GE在2013年的時候講了一句最重要的話——在這一輪的信息互聯智能技術當中,我們很高興感受到GE又走到了前列。我非常希望我們的制造企業也能說這句話,當你能說這句話的時候,我相信,你已經很清楚地知道,制造企業提供的價值有什么樣的變化。這就是我請大家了解的最重要的一個調整。

  3.未來商業時代運作

  除了制造工業的調整之外,商業其實也做了調整,這種調整我們給了它一個詞,叫做“云時代”。在云時代跟工業時代之間,你會發現幾乎所有的東西都做了對應改變。以消費者為中心,企業內部社區化,企業之間價值網協同。從運作邏輯開始,到世界圖景到基礎,然后再到時間法則,甚至對于我們講的空間、分工協作以及發展都做了變化。如果商業時代所有的主軸的東西都做了調整,我們在管理和運營當中也需要做很大的調整。

  >> 一切皆變,一切皆存在

  因此,大家要了解一件最重要的事情,就是一切都在變,但是一切也都存在。這樣的一種改變其實就意味著我們要認真對待兩個最重要的東西——行業本質競爭要素和增長的邏輯,這是兩個最重要的改革。很多人問我,互聯網到底會產生多大影響?我們都知道“互聯網”這個詞是一直沒有辦法讓大家達成共識的一個詞,我個人不在意詞的表面,我討論互聯網只討論兩件事情:第一,新人類的出現。我們有一大組人群跟互聯網在一起生活,現在大概已經超過6億到8億,而這是最重要的商業人群,既是生產者也是消費者,更是創造者,這是互聯網帶來的不得不面對的一件事。不管用什么詞去理解它,一定是有了一組新人出現,這種人是最重要的,就是基于線上的邏輯進行思考的一群人,而且這群人數量非常龐大。第二,我談互聯網需要關注它帶來的生活方式。因為生活方式決定一系列的東西。這兩樣東西決定了我們在企業經營當中的行業本質的競爭要素和增長邏輯的改變。

  1.行業競爭的本質要素的改變

  工業時代,比較重要的行業競爭要素是規模增長、質量取勝和成本驅動。比如珠江三角洲的產業基礎為什么如此之好,就是因為大大小小的中藥企業和大型的制造企業,在規模上、質量上、成本上都非常強大,像美的,順德農商銀行,萬和等等。這些企業發展非常好,原因就在于規模、質量、成本之間的關系處理得很好,而這三樣正是在工業時代要考慮的最重要的行業要素。

  我把互聯網從2015年做了個切割,之前為1.0。在1.0的互聯網時代,最重要的競爭要素依然是規模增長。但是,核心的要素有改變,會有盈利增長、技術進步以及資本驅動,換個角度說更重要的實際上是創造力,以及對技術的改造和資本力量的運用。今天融資比20年前要多得多,我記得當時廣州最大的民營企業,做得非常好,我就跟他說快上市吧,可他問為什么要上市?我錢賺得好好的,利潤非常多。當時大家是這么個邏輯,10年后邏輯變了。他找我說,老師我必須得上市了,不上不行,因為現在好像講話必須得說我是上市公司,然后有投資者才行。

  實際上,是行業的邏輯在變。我把2015年做一個節點,之后稱之為2.0時代。在2.0時代,我認為行業最重要的要素變成了有效市場,不是廣泛市場;是精準用戶,不是免費用戶;然后是流量、是大數據,以及價值創造。其實是本質的競爭要素在變,如果還是用原有的邏輯去做,肯定是非常困難。就像我3年前在農牧業很清楚地講,這個行業有三個巨變:從規模增長一定會變為有效增長,從農民評價、養殖戶評價一定會轉成消費者評價,從提供產品一定轉為提供可靠性。這些根本性的變化實際上是源于什么?不是源于我們做得不好,最重要的是環境變,這些改變促使我們對很多東西的理解要變。

  2.增長邏輯的改變

  因此,我們會發現企業增長的邏輯在改變。之前的增長邏輯是線性增長,也就是說只要講工業時代的概念,都是線性增長。簡單說,就是今年投入,明年就會產出,我們就會說每一年漲20%,甚至100%都可以。比如說我們習慣了GDP要漲到10%,降到6%我們就已經緊張得哇哇叫,坦白講,只要有增長就很好了,并不需要確保它要高增長。

  我們對于增長邏輯有一個很重要的觀念要調整,就是非連續性。互聯2.0時代的增長不是來源于簡單的、線性的投入,其實是來源于創造和創新,而且這種創造和創新帶來的增長可以造成很多東西的調整。比如,很多行業被重洗,原因就是新進入者是用一種創造性來做增長,把原先行業的所有邏輯給洗掉了。我曾經講不確定性的時候提過一個例子,做農業的人做品牌是非常難的,但不做農業的人來做農業品牌是非常容易的。比如說聯想做農產品業務,馬上就做得很清楚;潘石屹賣蘋果,肯定就比我賣得貴。我們會發現做農業的人主要考慮成本,越便宜越好;但是不做農業的人不討論成本,怎么貴怎么賣,而且他一個一個賣,我們一筐一筐賣。增長邏輯是不一樣的,不再是一個連續性和線性的,實際上是非線性、非連續性的量級增長,創造、創新才可以獲取增長。

  3.創新價值不同

  也正是因為這樣的一個改變,我們會發現有一個最重要的東西不一樣了,叫做創新價值。每個人創造的價值不一樣,在工業時代,創新最重要的價值體現在產品上,然后我們會關注質量、關注渠道、關注規模,所以常常在工業時代說的最重要的叫“質量至上,渠道為王,規模經濟”。而且有很長一段時間是“得渠道者得天下”。可是到了2.0時代,就會發現這是個消費時代,是消費者的狂歡,雙11的出現就是典型的消費狂歡的節日。節日為什么會出現?就是因為這是一個“消費為王”的時代,所以你就會發現常說的口號變成了“營銷至上,流量為王,虛擬經濟”。因為都在線上,所以就使得實體經濟非常焦慮。

  記得第一次我帶新希望六合的管理團隊去京東交流,京東講了一天,最后說了一句話,我們銷售額1000個億,然后虧損。我的同事就不知道該怎么辦,說陳老師你帶我們來干嘛?做了之后還虧損,那算了,咱們不要學他。可是2015年之后,大家真的都在改變,由兩個世界變成了一個世界,線上、線下其實是在一個世界里,而這世界最重要的特點是產業之間的互動。所以這個時代的核心就變成“產品至上,服務為王,共生經濟”。那么,價值創造的方式就變了,這種價值創造使得我們在產品上、服務上,在共生經濟當中擁有機會。這是一定要了解到的東西,也就是整個價值創新的邏輯會變。

  但這種改變是很難的。巨大型的企業也要改變,像IBM也把一些東西賣掉,把自己完全變成新的平臺型的企業。我為什么對IBM這么感興趣,因為它們賣掉的東西都是中國企業買的。所以我就很緊張,GE賣掉的,海爾買,IBM賣掉的,聯想買。因此,我非常希望大家看到這些企業為什么成功,像阿里巴巴和騰訊,就像我說的在2.0時代的共生經濟中,在這種真正的產品至上、服務至上的環境中,他們做得非常好。前兩天我在廣州頒發中國管理模式杰出獎,4個獲獎的企業,無論是樂視、伊利,還是小米、中車,你會發現這些企業都有一個共性的特點,就是他們在共生經濟當中、在產品的極致體驗當中闖出一條路了。所以,各位最重要的是要了解到價值創新的變化,不管看不看得懂,首先得去接受和學習。

  >> 唯一不變——回歸顧客價值

  我非常希望大家能夠真的去理解最重要的東西,是什么?一定有一個不變的東西,如果你們看到我所有的作品,有一條主線是不變的,不變的主線就是回歸顧客的價值。所以今年大會的主題我非常接受,我們回歸常識。企業的常識是什么?一定是顧客的立場,一定是站在顧客角度,才可以真正幫助你成功。德魯克給了一個最重要的關于企業的定義——企業是什么,就是創造顧客。所以,能夠影響你的絕對不會因為技術、資金、策略,絕對不會因為我們講的這種變化動蕩和沖突,如果你被淘汰,很重要的原因是你跟顧客分離了。所以拿破侖有一句話,給我印象特別深,人家問他說為什么滑鐵盧戰役你會失敗?他說“我很久沒有跟士兵喝湯了”。作為一個經營的企業,最重要的起點和終點只有一個,就是顧客。當你明確這一點的時候,你就明白怎么樣去做市場。所以我的認識也是一句話:唯一可以解雇你的人就是顧客。

  2052:世界迎接什么?

  大家一定要理解今天為什么價值創新一定要調整,不能固守你的東西,因此我們就必須對未來人的思考、人的生活方式的變化、人對很多問題的探討給予關注。羅馬俱樂部的一個主要的研究人員喬根•蘭德斯與其他成員寫了《增長的極限》,對于新技術革命做了一個啟蒙,后來又寫了《2052》,這本書非常有意思,專門探討了2052年中國跟世界的關系,他在里邊有一個很有意思的觀點——2052的時候,物質的變化以及非物質的變化,會導致一個最重要的東西叫做“2052的時代精神”。

  我之所以要“時代”概念,實際上是說,今天在管理當中最重要的挑戰是人跟組織的邏輯都變,變化巨大。從社會的角度來講,從農業社會到工業社會到信息社會,在社會變化中對人的要求就變了——農業社會要體能,工業社會要知識,信息社會要創意。也正是因為這樣,員工與組織的關系也變了,從勞工關系變成雇傭關系、變成伙伴關系。因此組織的邏輯也得變,管控的直線邏輯變成分責分權的成績邏輯,變成今天合作伙伴的平等的網狀關系。所以我們今天做管理研究為什么比較困難,是因為人與組織的很多東西實際上在調整,管理隨之就要做一些根本性的調整。

  因此,這是我自己的看法,面向未來,對于企業的管理者來講,有四個最重要的關鍵詞——技術、數據、創造與智慧。所以當你問我什么是真正的驅動力量,我可以回答你,這四個關鍵詞已經成為最重要的驅動力量。技術在驅動,數字在驅動,創造在驅動,智慧在驅動,當我們理解到這種力量的時候,當然就需要去真正的改造自己,要有全新的認知,要能夠真正的創造,要能夠擁抱智慧,要有自己的判斷。

  我每次上課都會被問:陳老師,你講的對還是不對?我說你不用評價我,你自己決定就好了。因為我用我的角度判斷,決定我的行為;你用你的角度判斷,決定你的行為。但是,是你的行為決定你的未來,不是我的行為決定你的未來,所以我們需要真正地去回答屬于自己的根本性的問題。

  8個關于未來的直接問題

  《2052》的作者在最后問了8個關于未來的直接問題,而且他給了答案。這些問題蠻有意思的:1.我們會變窮嗎?他的答案很有意思,我們有些人會變,有些人不會。我估計彭老師不會,有可能我會(全場笑);2.未來的就業機會充足嘛?他的答案也是非常肯定的,是充足的;3.未來的氣候問題會給我們造成傷害嗎?他說是的,但在2040年前不嚴重,所以在座各位運氣還可以(全場笑);4.能源會更加昂貴嗎?答案是肯定的;5.年輕一代會心平氣和的接受上一代帶來的負擔嗎?他說不會的,所以不可能有代際和諧;6.美國將和中國和平遞交世界領導權嗎?他回答是的,所以大家也不用焦慮,也不用著急移民,基本上待在這兒就可以了;7.政府的作用會更大嗎?越來越多的政府會扮演更重要的角色,但是并非全世界都如此;8.2052年的世界會比現在更美好嗎?他說答案取決于你,取決于你的年齡、職業、國籍,或許還包括家庭。

  >> 創造未來比預測未來更重要

  我現在請大家關注的不在于他怎么回答,我反復強調的只有一點,就是你的答案是什么?我并不關心別人的答案,我其實也不關心你可能關心的我的答案,我今天所講的主題,就是希望你關心你的答案。在今天,最重要的實際上是你的選擇,原因是什么?我已經說過了,創造未來比預測未來更重要。你的未來就在你手上,所以一定是你找答案,你怎么能得到你的答案?

  我剛才所說的一切,其實有人比我說得更好,所以我最后選用別人的話來做我的結束語。凱文•凱利說了一句話給我影響最大——“有尊嚴的放手吧”。我希望你們有尊嚴的放棄所有的成功,我希望你有尊嚴地放棄你所有得意洋洋的東西,我也希望你有尊嚴地放棄你過去的一切。當你能夠有尊嚴地去放棄的時候,我相信你會得到答案,可是答案在哪里?又有個人幫你回答了,你想不到會有一個人,唱歌也能拿諾獎對吧?鮑勃•迪倫告訴我們:“朋友,答案在風中飄揚。”

  我可能是屬于相對樂觀的,在我看來,做企業經營的人最重要的是判斷機會,機會如果對你是有利的,你就把它作為你的條件,如果你發現宏觀環境對你是不利的,就把他當成空氣,必須接受,就像霧霾一樣。霧霾是一定得接受的,那你就接受,當然也可以做出選擇:選擇不出門也可以,選擇戴口罩也可以,甚至選擇飛到很遠的地方也可以,有人更厲害的就是買很多新鮮空氣放到家里。總而言之,你一定會有解決方案,但是你得先接受。

  所以我們做經營的人一定要記住:答案其實是在我們手中。你只要努力去做,這一定是你的。我們愿意改變,就可以變得很美好,而這一切決定權都在你的手上。預祝我們今年有好的成效,明年有更好的收獲,謝謝!(文/編輯:張曉倩、李澤慧)

  
[責任編輯:陳春花]
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陳春花

陳春花,中國著名企業文化與戰略專家,先后任華南理工大學工商管理學院副院長、經濟與貿易學院執行院長,教授、博士生導師,南京大學博士后。2013年5月22日,新希望六和股份有限公司宣布,陳春花為聯席董事長兼首席執行官。

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